结构性创新变非顾客为顾客的创新之道

2024/12/2 来源:不详

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当一种产品相对成熟、产业格局相对稳定时,人们被产业界分成两种,一种是顾客,一种是非顾客。在位领先企业很少考虑将非顾客变成顾客的可能,而这正是结构性创新者的机会。

结构性创新很少对组件背后的技术进行更新,当然规格常有变化,主要是重构其功能结构、物理结构并增添新的特性。这种创新有三种形式,W.钱·金(W.ChanKim)和勒妮·莫博涅(RenéeMauborgne)的“蓝海战略”,以及克莱顿·克里斯滕森的破坏性创新、开辟式创新。

实施蓝海战略,旨在“开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求,也不把竞争对手作为标杆,而是去扩大需求,摆脱竞争”。

具体做法是四个步骤:第一,剔除产业中视为理所当然却不再具有价值的元素;第二,减少产品或服务功能上的过头设计、过剩性能;第三,增加顾客需要却做了妥协的要素;第四,创造产业从未有过的新元素,从而创造新的需求,改变产业的定价标准。

例如,小提琴家兼指挥家安德烈·瑞欧(AndreRieu)打造的乐团虽然显得离经叛道,却吸引了大批的观众。首先,他剔除了大牌独奏明星的演出环节;其次,缩减了乐队的规模,降低了曲目的复杂性,演奏大众最熟悉的古典音乐曲目,且只呈现最打动人心的乐段章节;在演出场所上,选用大型的露天场地,如体育场和城市广场,替代昂贵的剧院;第三,在演奏过程中,穿插电影音乐、音乐剧以及“猫王”、席琳·迪翁等歌星的流行歌曲;最后,音乐家们还经常与观众一起跳舞、摇摆和鼓掌,甚至提供了特殊光效、放飞和平鸽和气球、燃放烟花甚至花样滑冰等新元素。

破坏性创新是一个过程,在位企业聚焦在要求苛刻但利润丰厚的市场,为顾客持续改进产品和服务,使功能和性能逐渐超出一些细分市场的需要,并忽略了其他市场的需求。创新者从被忽视的细分市场开始,通常以低价为切入点,提供在关键性能上远不及在位企业产品但同时具有新特性的产品。不过,创新者会逐渐改善性能,从而蚕食在位企业的市场,而后者则继续向高端市场进发,使创新者赢得主流客户的青睐。例如,晶体管收音机的音质最初远不如真空管收音机,但其体积小、利于携带的特性,赢得了不愿意与父母一起听广播节目的年轻人。随后,当晶体管收音机的音质得到改善,真空管收音机便失去了市场。

开辟式创新者“需觉察出市场潜在的甚至连用户都不自知的需求,创造一种商业模式,为用户提供能够负担得起的产品和服务,继而开辟出一个前所未有的、潜力巨大的市场”。亨利·福特锻造的T型车辉煌就是明证。

将上述三种创新模式都归入“结构性创新”,是因为其都通过产品的功能结构创新突破了产业的边界,将非顾客变成了顾客。因此,实施结构性创新,首先要了解“零消费顾客”为什么拒绝购买。蓝海战略将零消费顾客分为三类:第一类,准非顾客,“徘徊在市场边界上,随时准备换船而走”;第二类,拒绝型,有意回避你的市场;第三类,“未探知型”,处于远离你的市场。我们在表1中,从顾客价值认知、需求匹配程度、购买力等维度做了进一步的概念化。

不难发现,蓝海战略适用的范围更广,例如,太阳马戏团吸引了新的顾客,“成年人、商界人士,他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这前所未有的娱乐”;破坏性创新、开辟式创新则主要聚焦在开拓准非顾客和未知型顾客,即因为既有产品与需求不匹配且购买力不足而成为非顾客的群体。

第二步,设计突破性的新结构,增添新特性。事实上,蓝海战略的“四步曲”可视为结构性创新的通用策略。不过,三种创新在概念上略有差异。蓝海战略的成果有时会显得“不正宗”,如太阳马戏团是传统马戏和戏剧的结合;破坏性创新产品一开始常常被视为“劣等品”,如相对于大型计算机,微型计算机在性能上远远逊色,但它便宜且易携带,最初的用户用它们来玩游戏,而不是做科学计算或处理公司财务问题;开辟式创新则需要“违背常识”“不可思议”的突破,例如,微保险(MicroEnsure)向欠发达地区的贫困人口提供保险服务。经过一系列的试错,它找到了打开市场的“钥匙”,将投保、赔付都极简化——顾客只提供手机号就可投保,赔付金也支付到该手机账号上。

第三步,扩展市场。破坏性创新者要回到主流市场,破坏在位企业的地位;开辟式创新者则常常以强大的建设性和价值外溢著称,将原本不存在的市场、产业从0变成;蓝海战略的主旨则是避免竞争。

来源:《清华管理评论》年10月号

作者:邓中华

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